华晨（3）：金杯海狮干掉小解放，中华轿车艰难之路

本篇文章为华晨（3）~

金杯，起飞

就像前面所说，金杯海狮是被逼出来的车，但在短短两年后，就把小解放打到退市。除了因为车本身足够优秀外，依然是靠金融家的手段。

上集说过，最早一批海狮是在金杯客车成立之前，金杯汽车从日本以CKD方式引进的，价格高配件贵，关键还只引进了设备而非技术，没能力做出任何修改。而1995年的仰融已经跟一汽飚上劲了，就是要用金杯海狮干掉小解放。而干掉小解放的第一步，就是拿到技术，降低生产成本。

1995年底，仰融跑到日本丰田总部，寻求海狮的技术授权。过程不必多说，总之丰田章一郎对这个眉毛浓厚的中国小伙子印象不错，过程很顺利。而对仰融来说，此行的最大收获除了技术，更是丰田的“精益生产”模式。

这套为了应付物资短缺而诞生的生产模式，已经被丰田实行了30多年，省掉大量成本，并成功把丰田送上全球第二大汽车制造商的位置。仰融虽然对造车一窍不通，但天生的敏感嗅觉，让他总是能在第一时间看透事情的本质，这种节约成本的方法闻所未闻。很快他就带着丰田海狮的技术回国，并把类似精益生产的法子用在了金杯客车工厂以及车型改良上，全员学习。

不到一年时间，金杯客车的工程师们在丰田海狮的基础上改吧改吧，属于金杯客车的海狮SY6480正式亮相，SY就是沈阳的意思。比起小解放，海狮的做工好、性能好、长得好，从各个方面碾压前者，6到10万的售价却跟小解放差不多。所以1996年一上市，中小企业纷纷倒戈，金杯成了轻客领域的王者。

但真正让金杯海狮爆火的，不是它的性价比，而是它卖车的方法：金杯海狮是第一款在广告中标明售价的汽车。别笑，是真的。九十年代中后期还没有4s店一说，汽车厂卖车全靠汽贸，后者才是大爷。他们只需要从厂家拿车，怎么卖、卖多少钱、卖给谁、卖去哪，厂家鞭长莫及，颇有些今天卖二手车的架势，能干起来就赚钱。今天几大汽车经销集团，利星行、中升之类，都是这时建立或发家的。

汽贸赚钱，厂家挨骂，消费者当冤大头，这种乱象谁都不希望看到，尤其是仰融手下的华晨四大金刚之一，此时全权掌管金杯客车的苏强。他从大学毕业就跟着仰融，混了这么多年，金融知识不说融会贯通，至少也是个资深专家。

他的做法也颇有些帝王之术的意思，让人在金杯海狮的所有广告和宣传资料里打出全国统一售价，砍掉中间商，我说卖多少钱你经销商就得卖多少钱，在哪买、谁来买、啥时候买都一个价，厂长小姨子也不例外。

这么一弄，消费者的权益有了天然保障，却被全国所有汽车厂商嘲笑，喂不饱经销商，谁给你卖车？这仰融果然不懂车。而苏强的应对方法是，让经销商拿到到且只能拿到应得的利益。

他把所有经销商的拿货价也做了统一，不分远近，折扣相同，同时禁止跨区域销售，成了全国第一家搭建起销售网络的车企。而为了解决经销商和自己的资金问题，金杯率先在汽车行业推行金融领域的承兑汇票制度，经销商先付30%车款就能提车，金杯提供担保，半年后车卖出去了，金杯再收回剩余车款。就一招，让厂家和经销商一起，站着还把钱挣了。

当局者迷，被人说不懂汽车的仰融，愣是用门外汉的王八拳，把金杯折腾到了中国轻客市场的盈利能力最强、现金流最健康、市场份额最大的龙头老大。到2000年，金杯已经拥有4个档次、10多个型号的汽车品牌，全国每卖出10辆轻客，就有6辆来自金杯。但对仰融的野心来说，这还远远不够，乘用车巨大而神秘的市场，才是他的诗和远方。

中华轿车

“到2006年，中国汽车业滩头阵地上唯一敢和外国企业叫板的，是我华晨。”

这是2000年中华汽车下线仪式上，仰融举着“中华第一车”的书法作品的狂言。彼时的仰融，仍然那个梳着大背头永远精神抖擞的男人，金杯的成功已经证明了他的能力，身后摆着的那台漂亮到不像中国车的中华轿车，让人很难不相信，他还会接着成功。

造轿车，这又是一条大胆甚至狂妄的路。九十年代的中国街道上，老一点的东欧四大破，新一点的捷达富康桑塔纳满街跑，除了红旗，几乎全是进口车、合资车的天下，而所谓以市场换技术的合资车企们，能做的只是按照别人的图纸造产品而已。

但仰融这个人，没有他不敢干的事。1996年，仰融刚用金杯海狮把小解放打趴下，就说要制造拥有百分百知识产权的中国轿车。谁也没想到，仅仅四年后，仰融这个疯子竟然真的成功了。

当时的仰融，话虽然说出了口，但轿车怎么搞、要多少钱，心里完全没数。之前去丰田那，本来想顺手整点轿车技术，结果人家说你们有海狮就够了。好在原沈阳轿车厂副总工，当时已经退休的符世枢站了出来，忽悠仰融先去国外看看别人怎么弄得，完事再研究，就跟店里说老弟先送你一次服务，感觉好了再来一样，成功让仰融低估了造车的难度。为啥这么说呢？后来中华轿车上市后，仰融自己亲口说过：我当时要是这么懂汽车，早tm不干了。

半懂不懂的仰融就这样来到了全球汽车设计中心：意大利都灵。先后走访了菲亚特、宾尼法利纳等公司后，仰融正式确立了委托设计的路子。他认为，我们没必要自己埋头苦干，我们有钱，别人有设计能力，我委托你设计汽车，那知识产权还是我的。所谓自主知识产权的概念，也是仰融率先提出的。

在当时，这是种极其离经叛道的想法，主动撕开了中外汽车之间无形的铁丝网。但事实证明，这种的做法，远比市场换技术有效，也能高效学习技术，唯一的缺点就是费钱。

1997年初，仰融从金杯客车抽调了一组精英，组建了M1轿车项目组，符世枢当组长，并且交代：照着最先进水平年产15万辆设计，钱不用担心。大概两三个月后，符世枢拿出来这样一套方案：

看得出来，既没有动力总成也没有车型信息，因为这一切都还需要从长计议。先说发动机吧，当时的沈阳除了金杯，还有一家发动机公司：沈阳航天三菱，这家军转民企业本来是给马来西亚三菱做配套的，但金融危机之下，马来西亚需求大幅下滑，大量发动机堆在工厂里没法消化。机缘巧合之下，仰融注意到了这家公司，看到就是买到，买到就是赚到，1997年上半年，华晨成功控股沈阳航天三菱，发动机暂时有了着落。

至于车型，当时胆子大准备自己搞汽车的中国品牌，大多数起点都是A级车，但合资品牌的主力也在这，竞争激烈。但多数价格都在15万左右，平均年收入还只有几万块的老百姓仍然买不起。

在符世枢的建议下，仰融直接瞄准更高级的中级车。他认为，老百姓短时间内买不起车，但政府采购的中级车市场短时间内一定会爆发，先富起来的人也一定会选择有面子的中级车。最终直接拍板，要造一台花桑塔纳的钱，但和奥迪一样品质的中级三厢车。

于是，设计要求就变成了以三菱发动机为核心，售价15-18万元，造型大气的中级三厢轿车。设计委托到了意大利设计大师乔治亚罗那里，他给出了自己20世纪的最后一部作品：4.88m长、1.8m宽、1.5m高的华晨中华。

过程不细说，2000年12月，中华轿车在沈阳下线。设计来自乔治亚罗，动力总成暂时来自三菱，冲压焊接涂装总装四大工艺生产线来自德国，所有零部件全部来自全球著名供应商，整车性能由英国MIRA公司鉴定，这在当年的中国车市，堪称绝杀，风头甚至盖过了同年上市的帕萨特B5，而当年的华晨销售收入63亿，净利润18亿，仅次于南北大众。

车型上市后，仰融以为万事大吉。当时的仰融从踏足金融领域到造车，一路遇到的障碍不少，却总能遇山开山遇水架桥，从来没被卡死过，所以也从来没把“审批”当回事。在他看来，只要车造出来质量够好，没理由不让上市销售。但他还是看走了眼，这汽车圈也是个江湖，里面全是比比划划和打打杀杀。也是这次判断失误，间接让仰融差点被压得永世不得翻身。